#56 Emergent leadership and the six principles of Medusa

Innovation often ’emerges’ without anyone ‘in control’. The outcome, however, can be crucial for the sustainability of an organisation in times of complexity and uncertainty.  What can leadership do to facilitate this emergence? An exploring literature review reveals six factors: Enable, Share values, Dream, Interact, Be Context sensitive and Adapt. Read the article here.

In Dutch the principles sound like:  Mogelijk maken, Eenheid smeden, Dromen, Uitwisselen, de context opSnuiven en Aanpassen. Together these form the word Medusa.

Medusa was a Greek lady that was raped by Poseidon, punished by Athena (in stead of punishing him) and finally beheaded by Perseus. However, the blood that poured out of her head mingled with the water from the sea and these two co-created an innovation: Pegasus, the marvellous flying horse, that became an important helper for Zeus, the supreme god.

Pegasus on the Opera House in Poznan



#55 Emergence and improvisation again: lessons from Frank Zappa

In blog #53 I presented an example of improvisation from jazz. The idea was that improvisation is a key instrument to facilitate emergence, to facilitate radical change and lessons can be learned from jazz music. Frank Zappa was an American composer. He composed and played jazz, but also classical music and he might be best known for his rock music as the bandleader of the Mothers of Invention.

Zappa explained in an interview the importance of improvisation for invention. He mentions creating ‘something special’, ‘unique’, ‘one-time only, ‘doing things that are literally impossible to imagine’. It is a performance that never happened before and will never happen again. That is exactly what emergence is about.

But how? Partly, that is related to the people who want to create the emergence. You need to have ‘the basic mechanical knowledge and imagination’. You need ‘spontaneity’. It is ‘me against the laws of nature’. You roughly know what the borders are (e.g. how many time you have to do it) and then you take the chance to go out there and make a mistake…. Interesting also is how you depend on each other (on how intuitive the rhythm section is that is backing you up).

In summary, emergence requires: knowledge; imagination; spontaneity; allowing mistakes and depending on each other!

See the interview here.

#53 Improvisation in jazz

Sometimes you encounter by coincidence a pearl, in this case an article worthwhile reading and more than worthwhile applying its recommendations. As you know, I am researching ’emergence’, the phenomenon where out of a network of interacting internal and external elements in the course of time  a coherent new pattern arises, that is unpredictable, unexpected, unplanned and irreducible to the separate parts. Emergence leads to innovation. But how?

I found that one of the antecedents of emergence is improvisation or experimenting. Rik Spann strongly promotes that idea, a.o. refering to Frank J. Barrett and his book Yes to the Mess.


Looking for more on improvisation in organisations I bumped into -again a Dutch- article on LinkedIn from Remco Bakker (2016) on innovation and improvisation.  And Remco led me to the original source of his article, again the thoughts of Frank J. Barrett, this time  in a 1998 article.

Barrett discerns seven lessons for organisations from jazz:

    1. Provocative competence: deliberate efforts to interrupt habit patterns;
    2. Embracing errors as a source of learning;
    3. Shared orientation toward minimal structures that allow maximum flexibility;
    4. Distributed task: Continual  negotiation and dialogue toward dynamic  synchronisation;
    5. Reliance on retrospective sense-making;
    6. “Hanging out”: Membership in a community of practice;
    7. Taking turns soloing and supporting.

One-by-one valuable lessons ……. I suggest: Read Barrett’s article !!!

#52 Another example: Hurricane Catarina (English version)

On his website Ruben van Zelm describes the four quality paradigms of our book in an article with the title “What is Quality?”.   Hardono and I make a distinction between the empirical, reference, reflective and emergence paradigm. Ruben compares the paradigms with a cycle tour, his tour that morning of his first holiday day.  And he asks himself: What is the quality of that cycle tour?

Ruben delivers interesting thoughts and above all a confirmation on how clarifying an example can be. Thanks!!! Here, I follow Ruben’s story line, but give another example (partly real, partly made up). It is about the hurricane Catarina, that developed in the end of 2005 in the Caribbean. How could a government act from the four paradigms?

In the empirical paradigm  quality is defined as conformance to requirements. Quality management is about measuring. Values that fit in this paradigm are accuracy and transparency.

Nowadays, from the beginning of a hurricane its development  is measured.  Catarina became one of the greatest hurricanes in the  2005 season in the Atlantic. She developed from category 1 (some damage will occur) to category 5 (desastrous damage will occur). On the top of her development, we talk about speeds of 278 kilometres an hour and minimal pressure of  902 mbar.  She was wide, 400 kilometres from the centre. A government would measure and inform, warn their citizens. Also after the event the result is measured: Catarina caused  1833 deaths and over  153 billion dollar damage.


In the reference paradigm quality is compared to a model or a norm. The definition of quality is fitness for use. Important values are success and continuous improvement.

If the government does not only measure but e.g. does a prospective risk inventory to know what and where the biggest risks are; if the government has a hurricane plan en acts upon it. If the government evaluates the activities to prevent failures from happening again,  in that case we talk about the reference paradigm. In fact governments in the case of Catarina did so on different levels and locations.


In the reflection paradigm quality is the  perception of an event you can reflect on. Professional values are important in this paradigm.

In the example of Catarina the government could have installed an Outbreak Management Team that continuously -before, during and after the event- could advise how to act and how to prevent more harm to occur.  Members should be professionals of a great variety of disciplines: doctors and nurses, fire brigade, police, army; psychologists and social workers. And  of course: citizens!


In the emergence paradigm quality is considered to be dynamic. Some novelty occurs, mostly as a result of interaction and co-creation of a group of people. Flexibility and willingness to change are important values  in this paradigm.

Curral et al. (2016) mention emergent networks like in the example of Caterina. They describe “how in the few hours that followed hurricane Catrina in 2005, groups of self-organized citizens coordinated themselves to rescue the victims and take them to dry land, while others built improvised facilities (e.g., hospitals) to accommodate the injured and homeless. In contrast, in the week that followed this event formal action and command protocols failed to deliver a timely solution to the calamity. The complexity of the scenario after the Catrina was so high that centralized forms of leadership were insufficient to deliver an efficient response. Whereas centralized leadership structures proved unable to provide immediate solutions, decentralized forms of leadership led to the emergence of one self-organized complex adaptive system that was more efficient coping with the situation.


Our world gets more complex and uncertainty grows. It is important that we embrace the uncertainty and complexity.  Maybe then, more quality initiatives can emerge like in 2005 as a result of  the far-for-equilibrium caused by hurricane Catarina.

Curral L, Marques-Quinteiro P, Gomes C, Lind PG (2016) Leadership as an Emergent Feature in Social Organizations: Insights from A Laboratory Simulation Experiment. PLoS ONE 11(12): e0166697. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0166697






#51 Nog een voorbeeld: Orkaan Katarina

In een blog op zijn website met de titel  “Wat is kwaliteit?” beschrijft Ruben van Zelm de vier kwaliteitsparadigma’s uit ons boek.  De paradigma’s zijn verschillende lenzen of vensters waardoor je naar kwaliteit kunt kijken. Hardono en ik onderscheiden het empirie-, het referentie-, het reflectie- en het emergentieparadigma. Ruben vergelijkt de vier paradigma’s met een rondje wielrennen – zijn rondje van van die morgen, op zijn eerste vakantiedag: wat was nu de kwaliteit van dat rondje fietsen?

Dat levert interessante gedachten op en boven alles bevestiging van het feit hoe verhelderend een voorbeeld kan zijn om je theorie te verduidelijken. Het voorbeeld van Ruben bevat de gebeurtenissen van een individu tijdens zijn fietstocht. Ik volg Ruben’s verhaallijn, maar wil hier graag een ander voorbeeld geven om er naast te zetten, deels waar gebeurd, deels fictief. Het betreft de gebeurtenissen tijdens de orkaan Katarina, die zich eind augustus 2005 in het Caribische gebied ontwikkelde. Hoe zou een overheid (kunnen) handelen vanuit de vier kwaliteitsparadigma’s?

In het empirie paradigma wordt kwaliteit gedefinieerd als voldoen aan vereisten. Kwaliteitszorg draait om ‘meten is weten’.  Waarden die passen in dit paradigma zijn nauwkeurigheid en transparantie.

Tegenwoordig wordt vanaf het beginstadium de komst van een orkaan gemeten. Katarina was de op twee na grootste orkaan van het Atlantische orkaanseizoen 2005. Ze ontwikkelde zich van categorie 1 (enige schade zal optreden) tot categorie 5 (rampzalige schade zal optreden). Op haar hoogtepunt 28 augustus spreken we van gemeten windsnelheden van 278 kilometer per uur en een minimale druk van 902 mbar. Ze was erg breed met een omvang van 400 kilometer uit het centrum. Een overheid die dit aan ziet komen, de metingen doet en haar burgers voorlicht en waarschuwt, werkt vanuit dit kwaliteitsparadigma. Ook nadien wordt gemeten: Katarina veroorzaakte 1833 doden en voor ruim 153 miljard dollar schade.

Orkaan Katarina.

In het referentie paradigma wordt ‘de kwaliteit’ van iets vergeleken (meestal met een model of norm, waaraan gerefereerd kan worden om te weten wat kwaliteit is). De definitie van kwaliteit die in dit paradigma past, is dat iets geschikt is voor waarvoor het bedoeld is. Belangrijke waarden in dit paradigma zijn succes en continu verbeteren.

Als de overheid niet alleen meet, maar ook bijvoorbeeld prospectieve risico-inventarisatie doet om te weten wat en waar de grootste risico’s zijn. Dit paradigma wordt gevolgd, als de overheid een rampenplan heeft, dat aangeeft hoe te handelen in het geval van een orkaan en daar ook actie op onderneemt en toepast zoals het bedoeld is. Als de overheid ook na de orkaan een evaluatie uitvoert om fouten niet meer te maken in het geval dat het zich opnieuw zou voordoen (hetgeen kansrijk is). In de werkelijkheid hadden de overheden dat ook op diverse niveau’s op diverse locaties gedaan.

In het reflectieparadigma is kwaliteit een beleving waar je -bijvoorbeeld vanuit een expert-rol- op kunt reflecteren. De professionele waarden zijn van belang in dit paradigma.

In het voorbeeld van Katarina had een overheid, in overeenstemming met wat we in Nederland kennen bij COVID-19 een ‘outbreak management team (OMT)’ in leven kunnen roepen. Dat zou dan voortdurend voorafgaand en tijdens de ramp kunnen adviseren hoe te handelen en hoe ernstiger leed te voorkomen. Daarin zouden dan wel – in tegenstelling tot het OMT- professionals van een groot aantal disciplines moeten plaatshebben om echt effectief te kunnen zijn: artsen en verpleegkundigen; brandweer, politie en leger; vertegenwoordigers van het bedrijfsleven; psychologen en sociaal werkers. En uiteraard ook burgers.

In het emergentieparadigma tenslotte wordt kwaliteit als iets dynamisch gezien. De naam van het paradigma verwijst daar duidelijk naar: er komt iets nieuws naar boven, meestentijds vanuit interactie en in co-creatie tussen meerdere mensen. Flexibiliteit en veranderbereidheid zijn dan ook waarden die in dit paradigma belangrijk zijn.

Curral et al. (2016) beschrijven hoe in de uren na de orkaan Katarina, groepen zichzelf organiserende burgers slachtoffers redden, naar droog gebied transporteerden; geïmproviseerde faciliteiten als een soort ziekenhuisje inrichtten om gewonden en daklozen te helpen. Het was nodig, omdat formele acties, plannen en protocollen van de overheden er niet in slaagden tijdig een oplossing te bieden. Gecentraliseerd leiderschap was onvoldoende om in deze complexiteit een efficient antwoord te geven, waar gedecentraliseerde vormen van leiderschap leidden tot de emergentie van een zelf georganiseerd systeem dat wel efficiënt met de situatie kom omgaan.

Onze wereld wordt steeds complexer en onzekerheid groeit. Het is van belang dat we die onzekerheid en complexiteit omarmen. Wellicht kunnen dan meer kwaliteitsinitatieven emergeren, zoals in 2005 bij orkaan Katarina.

Curral L, Marques-Quinteiro P, Gomes C, Lind PG (2016) Leadership as an Emergent Feature in Social Organizations: Insights from A Laboratory Simulation Experiment. PLoS ONE 11(12): e0166697. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0166697